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观点 | 可喻之义:拓展领导力的关键——读《领导力循环》

清华经管领导力 2018-04-16 12:03:43

小编的话

相对于工业经济时代的控制型组织而言,知识经济时代的组织需要让每一成员都成为“发动机”而不是“螺丝钉”。那么,既要保持组织的活力,又要避免陷入混乱,就需要企业领导人能够把公司的思想、价值观、能量、魄力等活力要素转化为每个员工的“DNA”,《领导力循环》正是提供了全套的转化模式以及大量成功企业的可借鉴经验,可以说恰逢其时。

看完这本《领导力循环》以及其更早前出版的姊妹篇《领导力引擎》,我心中就涌现出一个念头:这两本书对于那些一直在抱怨下属跟不上自己的思路或叹息企业内部缺少可用之人的企业领导来说,恐怕是最对症的管理药方了。


作者诺埃尔·蒂奇是密歇根大学商学院教授及该院全球领导力项目主任,而且在通用电器的韦尔奇时代曾长期担任通用电器公司克罗顿维尔领导力培训中心主席,可以说兼具学术素养和实战经验。我们都知道韦尔奇被称为“20世纪最伟大的职业经理人之一”,这不但因为韦尔奇让通用电器这一有百年历史的老企业重新焕发了勃勃生机,而且还在于韦尔奇时期的通用电器人才辈出,从通用电器出去担任其他世界级公司CEO或高级管理人员的人才就高达数百人,可以说通用电器在韦尔奇治下,不但不缺乏人才,而且形成了“溢出”。作为韦尔奇在领导人培养方面的助手和主要操盘手,诺埃尔·蒂奇形成了系统的领导力培养体系,而且不只是理论的,以现在的互联网语言来说,书里处处都是颇有实用性的“干货”。


蒂奇反复强调的一个核心观点就是领导人要有自己的“可喻之义(Teachable point of View”简称TPOV


从英文原文直译,可喻之义就是可传授观点,但从作者全书通篇的思想来考核,作者所说的“View”,对于一个领导人来说,显然不仅仅是一个观点,还强调了这个“View”的正确性和适宜性,内涵的要求这个“View”是“义”的,所谓“义者,宜也”。另一方面就是强调它要是可传授的,即通过“可喻之义”的桥梁作用,把属于领导者自己的思想、价值观、能量、魄力等领导力要素扩散到企业更多管理人员以及员工的思想行动之中,在《领导力循环》和《领导力引擎》这两本书中,作者就是告诉读者如何让这个转化过程变得可行,包括“可喻之义”的提炼、传播以及巩固以及形成正向循环,作者都提供了非常清晰有价值的思路。


这不禁让我想起前年作为旁观者受邀参加联想控股的“入模子”培训项目,联想是我国改革开放之后通过市场竞争发展起来的一个民族企业的代表,1984年创业时只有11个人,20万元,而到2012年,联想控股已经成长为一家有5万多名员工、业务涵盖多个领域的国际化企业,在企业不断扩张的过程中,肯定也会面临人才特别是领军人才缺失以及向多领域扩展可能导致管理失控的问题,联想是如何解决的呢?大致说来,“入模子”培训就是一个“可喻之义”的转化过程。我们知道联想的创始人柳传志有一些广为流传但“土得掉渣”的“语录”,诸如“拧螺丝”、“拐大弯”、“扎鞋垫和缝西服”等,如果以管理理论来分析,这些话中当然都包含着一个企业领导人对如何经营企业的独特思考,但从传播与转化的角度,这些所谓“原生态”的语言显然有更好的转化效果,在《领导力循环》的书中,作者也强调要把可喻之义“编成一个动人的故事”,而作者所推崇的教导型领导者韦尔奇也同样是一个讲故事的高手。


可能让读者对本书的价值产生怀疑的另一个问题是:书中所采纳的案例多为通用、加多宝、百胜这些离我们比较远的“传统企业”,在互联网以及移动互联网时代,他们的做法还有借鉴价值吗?比如我们是否应该更多的学学苹果乔布斯、谷歌佩奇、阿里巴巴马云、小米雷军的“互联网思维”?从如何构建商业模式以及业务转型方向的角度,向互联网时代的领先公司学习固然是应该的,但从提升公司整体领导力的角度,这本书的思路恰恰是为适应知识经济时代所要求的快速变化的环境而产生的,即相对于工业经济时代的控制型组织而言,知识经济时代的组织需要让每一个体都成为一个有活力的“发动机”而不是“螺丝钉”,那么,既要保持组织的活力,又要避免陷入混乱,就需要企业领导人能够把公司的思想、价值观、能量、魄力等活力要素转化为每个员工的“DNA”,《领导力循环》正是提供了全套的转化模式以及大量成功企业的可借鉴经验,可以说恰逢其时。


来源:原创稿件,作者秦合舫,清华经管领导力研究中心研究员

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